Todo se negocia. Es la condición ineludible. Negociamos cuando conducimos, con nuestros actos, negociamos en el ámbito familiar, negociamos en nuestras organizaciones, negociamos con nosotros mismos.

La negociación, mediante el debate o la deliberación, proporciona las herramientas para lograr decisiones ponderadas, esto es, que tengan en cuenta los intereses que se encuentren implicados en el asunto, y que exploren, desde todos los puntos de vista, las consecuencias de las mismas.

En toda organización será inevitable la negociación: negociaremos con nuestros clientes, con nuestros socios, con nuestros proveedores, con nuestras trabajadores o sus representantes, con la Administración. Negociaremos con nuestros horarios, con nuestro dinero, con nuestro sueño, con nuestros sueños, con nuestros proyectos e intenciones.

Y nos encontraremos en diversas “arenas” o escenarios. Llamaremos la negociación cooperativa cuando no exista disputa con el objeto de la negociación, esto es, cuando las partes aúnan sus esfuerzos en pos de un objetivo que es común. Predominará, entonces, la deliberación, la búsqueda de lo mejor mediante la exploración de todas las causas, valores, líneas de acción para conseguir la decisión que mejor satisfaga el interés compartido. 

En la negociación competitiva las partes pugnan por un mismo objeto, de tal forma que, de alguna manera, lo que cada cual consigue es a costa del perjuicio, o del menor beneficio de la otra. En la  negociación competitiva, la más común en las organizaciones, podremos encontrar los llamados “juegos de suma cero”, esto es, aquellos en los que el objeto a repartir está dimensionado de antemano y no puede crecer. Podemos pensar en el reparto de una tarta entre los invitados a una fiesta de cumpleaños: si alguno accede a ración doble será a costa de otros que verán reducida su porción.

En otros supuestos nos podemos encontrar en “juegos de suma creciente”, en los que el objeto de disputa puede incrementarse pudiendo ocurrir, incluso, que la evolución más o menos favorable de aquello que se reparte dependa, precisamente, de las decisiones producto de la negociación.

Es importante, en el procesos de negociación, comprender con claridad en qué escenario se desarrolla el juego, esto es, si es una negociación cooperativa, competitiva, de suma cero o de suma creciente.

La negociación es, en las sociedades modernas, el principal motor y garantía del cambio. Los procesos de negociación producen decisiones ponderadas y de calidad. Es una percepción común que una decisión que no haya sido negociada, o que no cuente con la debida participación de los interesados, encontrará una resistencia al cambio, o una falta de colaboración que, a la postre, hará imposible o muy difícil que llegue a llevarse a la práctica.

1. La objetivización.

¿Cuál es mi objetivo? ¿Qué pretendo? ¿Qué quiero conseguir? Estas son las preguntas que se deben llevar resueltas al inicio de la negociación. 

Y deberemos encontrar tres posibles referencias: el punto óptimo, esto es, aquél en el que se firmaría el acuerdo, porque satisface, de  forma plena, nuestras pretensiones, el punto de ruptura, aquel que producirá el abandono de la negociación, por inaceptable, y las franjas de acuerdo, que marcan un recorrido en el que podría alcanzarse este, por entrañar cesiones asumibles en ponderación con los logros.

Podemos decir que, en este punto, la negociación se parece mucho a montar en bicicleta. Si miramos al manillar perderemos el equilibrio pero si miramos al horizonte, esto es, el objetivo al que pretendemos llegar, podremos superar todos los accidentes,  desvíos y rodeos que sean necesarios para llegar a nuestra estación de destino.

Sentados a la mesa, por tanto, o de pie, ya dijimos que se negocia en todas las posturas, debemos estar seguros de que cada participante ha formulado sus objetivos aunque, esto también es cierto, no esté dispuesto a confesarlo de manera inmediata.

Durante la negociación cada parte pretenderá modificar la objetivización de la otra parte, mediante la gestión de sus expectativas. Ya  habrán oído alguna vez: “de eso ni hablar”, “ni que te lo pienses”. En suma, se trata de inducir, en la otra parte, el cambio de sus objetivos para que se avenga a aceptar soluciones menos favorables. 

Y llegado el momento, mediante  las medidas de presión, se pretenderá modificar los objetivos de la otra parte haciendo más gravosa su negativa a la transacción. De esta manera, y si hemos de poner un ejemplo, en la huelga el colectivo de trabajadores pretende que la otra parte acepte una transacción que, de otra manera, tal vez no hubiera aceptado, haciendo muy gravosa la negativa al acuerdo. Aparte de este supuesto son múltiples las medidas de presión que sufriremos, y que habremos de utilizar, desde el común “arrieritos somos” hasta el “bien, tú lo has querido”.

2. Los principios de la negociación.

Y ya puestos en una negociación profesional, en nuestras organizaciones, en nuestra empresa, podríamos señalar, algunos principios básicos:

a) No te lo tomes como algo personal.  La negociación profesional debe ser un ejercicio de racionalidad. Es obvio que durante las negociaciones alguno de los participantes pueda optar por la tensión, expresiones hirientes, insultos, incluso. Ello puede deberse a una condición táctica o, incluso, a una falta de autocontrol del interlocutor. 

La racionalidad durante la negociación, el distanciamiento es, además de una condición de salud, un  presupuesto de eficacia: no puede ocurrir que una ofuscación o alteración del ánimo, pueda alterar nuestra actuación. En suma, se trata de afirmar aquello de que esto es una negociación profesional y, a la postre, lo que pasa en el campo allí se queda.

No queremos decir que no nos sea dado mostrarnos duros, o enfadarnos en una negociación pero, he aquí la clave, sin estar “secuestrados” por los sentimientos, esto es, manteniendo en todo caso la mirada en el horizonte.

b) Empléate a fondo. Es una condición para ser considerado como un interlocutor válido. Prepare adecuadamente las sesiones, trabaje en los argumentarios, obtenga y analice los datos, apréndase el tema hasta poder hablar con propiedad y, llegado el momento, actúe con dedicación y vigor. 

La otra parte lo considerará, entonces, como el interlocutor que sabe, y con el que puede entenderse.

c) Se concluyente con las palabras. Y con esto nos referimos a aspectos de oratoria y de expresión. Piense lo que quiere decir y dígalo de forma concluyente, conforme a las tácticas que tenga establecidas. Es mejor estar callado a decir lo que no se quiere decir o, lo que es peor, aquello que no se sabe qué significa.

d) Conozca a su adversario. Desde el momento que se encuentre usted en una negociación profesional debe saber que alguien estará interesado en conocer sus circunstancias. De la misma manera será valioso cualquier dato que nos indique la situación de partida de nuestro adversario, para poder intuir cuáles pueden ser sus pretensiones, o las franjas de objetivos donde estaría dispuesto a llegar a un acuerdo.

Así mismo, la información puede ser clave para determinar cuáles pueden ser las medidas de presión que pudieran tener la suficiente eficacia. Como en una partida de cartas las partes se empeñarán dentro del proceso negociador en no poner de manifiesto sus debilidades e, incluso, aparentar aquellas fortalezas que, de algún modo, puedan rebajar las expectativas del adversario.

3.  La  gestión de la información.

Sentados a la mesa, iniciado el proceso, llegará  el momento de ir “desnudando” las pretensiones de cada uno. Y será como un juego de prendas, en el que cada cuál va desvelando parte de lo que pretende, poco a poco y, en ocasiones, mandando mensajes erróneos a la otra parte para reconducir su posición.

Esto es, la moneda más valiosa durante la negociación, es la información sobre la pretensión de las partes, sobre todo al principio. Una puesta de manifiesto demasiado pronto, un “sincericidio”, si se me permite, puede impedir la utilización de caminos intermedios en la negociación, dejándole atrapado en su declaración primera. Además, puede impedir el reposicionamiento de los objetivos.

Es obvio que, como en todos los juegos, puede llegar el momento de mostrar las cartas, sobre todo una vez desveladas todas las propuestas y antes de la adopción de medidas de presión, pero debe tenerse claro que, en todo caso, el desvelamiento de nuestra posición debe realizarse dentro de la estrategia general de la negociación que se esté siguiendo.

4.  Situaciones en la negociación.

Durante el desarrollo de la negociación podrá encontrarse en diversas situaciones. A efectos de una leve sistemática podríamos señalar las siguientes:

1. El cóndor. En este momento se eleva usted del tablero de juego. Mira desde arriba, al horizonte. Desde esa situación puede otear las distintas posibilidades y propuestas. Ha conseguido, en ese momento,  que sus interlocutores le sigan en su visión. Se encuentra usted, en realidad, preparando el terreno, señalando las opciones que se derivan de su análisis, acotando los que podrán ser los límites de la negociación. De alguna manera, la controversia, en este momento, ha quedado para más adelante.
2. El hipopótamo. La razón le asiste. Los datos, la ley, un golpe de suerte, o cualquier otra circunstancia ha sustentado su posición frente a la otra parte. Ahora trata usted de tomar posiciones, de acreditar los hechos, de reivindicarse, de obtener garantías, de ganar todo el terreno posible y debilitar las pretensiones de la otra parte. Aproveche el momento pero, como indicamos, no pierda de vista su horizonte.
3. La anguila. Algo muy desfavorable se ha producido en la negociación. Podríamos indicar que “le han pillado con el carrito del helado”, y toca minimizar los daños. Debe volverse, en estos momentos, escurridizo, tratando de que no se produzcan daños irreparables, no afirmar aquello que en un futuro se le tendrá en cuenta. Es ideal, para estos casos, que alguien tome el debate y se lo lleve a cualquier otro tema que esté pendiente, y que deba ser tratado en ese momento de manera ineludible.

5.   Los distintos adversarios.

Siguiendo al profesor Carlo María Cipolla, en su ensayo “Allegro ma non tropo”, podremos encontrarnos con cuatro tipos de negociadores:

• Incautos: Están dispuestos a aceptar el perjuicio propio a cambio del beneficio ajeno.
• Perversos: Pretenden el beneficio propio a costa del perjuicio ajeno.
• Inteligentes: Pretenden el beneficio propio y, en la medida de lo posible, el beneficio ajeno.
• Estúpidos:  Se perjudican a sí mismos y a los demás.

Conforme a ello, Cipolla expresó las reglas de la estupidez:

• Todo el mundo infravalora el número de estúpidos en circulación.

• La probabilidad de que determinadas personas sean estúpidas es independiente de cualquier otra característica.
• Un estúpido es alguien que ocasiona pérdidas a otra persona o a un grupo sin que él se lleve nada, o incluso perdiendo.
• Los no estúpidos infravaloran el poder dañino de los estúpidos.
• Los negociadores inteligentes pueden cometer el error de pensar que casi todos son como ellos.

Como indicaba Cipolla el peor de los adversarios es el estúpido, porque solo produce pérdidas del objeto y no un simple “cambio de manos” que se produce con los otros tipos de negociadores.

Si encuentra a alguna persona de este tipo entre los negociadores o, si usted mismo se sorprende jugando a ese rol, debe saber que es uno de los principales escollos a sortear.

7. Las herramientas y los equipos

Mire en su caja las que tiene disponibles: el humor, la seducción, la evasión, la contundencia, la agresividad, la inteligencia, la intimidación. Tome, en cada caso, la más apropiada para lo que tiene entre manos.

Cuando vaya a configurar su equipo de negociación considere, cuando menos, los siguientes perfiles:

• El portavoz, que ejerce la interlocución común.
• El decisor, que decide, con carácter común, qué pasos se dan en la negociación.
• El economista, que garantiza que las cesiones o pretensiones se realizan dentro de los márgenes económicos.
• El asesor jurídico.

Y en otro orden de cosas, si atendemos a los roles durante el debate:

• El pacificador-moderador.
• El incisivo.
• El distractor, con capacidad de apresar el debate y llevárselo a otros ámbitos cuando sea necesario.
• El de la última palabra, que suele comparecer solo al término de la negociación.

Y en este sentido, debe aprender a distinguir en el equipo negociador el diferente reparto de los roles de cada uno de los integrantes.

8. En conclusión.

El objetivo de la negociación es superar, con eficacia, los conflictos mediante acuerdos. Estos acuerdos deben lograr los objetivos marcados durante la negociación, al menos en los términos  aceptables que se señalaron. Ya señalamos que pueden ocurrir cuestiones que lo dificulten:

• Crear problemas durante la negociación que no vienen a solucionar nada.
• Convertir las negociaciones en algo personal. Dejar aflorar los reproches, los rencores, las cuentas pendientes.

En suma, el procedimiento negociador debe centrarse en los objetivos que se pretende, sin perder de vista, en ningún momento, cuáles son, o pueden ser, las pretensiones de las otras partes.

Enrique Bravo Escudero.

Febrero de 2022